Santa Casa de Misericórdia - Santana do Livramento / RS
     Segunda-feira, 22 de julho de 2019
 

Doação do CTG Rincão da Carolina
12.06.2019
Arrecadação valores 2018 - Troco Solidário
08.05.2019
Agradecimento aos Vereadores.
08.05.2019
Doação de sangue
16.04.2019
Doação de Sangue
13.03.2019
Vaga para Atendente de Nutrição
12.03.2019
Doação de Alimentos da Universidade Anhanguera
26.02.2019
Doação de Sangue
19.02.2019
Doação de Sangue
15.02.2019
Vice-Presidente de Confederação culpa Sus por crise das Santas Casas
11.01.2019

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   Planejamento Estratégico 2012
   06.09.2012


     O hospital, dentro do esquema moderno  de funcionamento dos sistemas  de saúde,  é um centro de referência que deve receber os pacientes cujos problemas não puderam ser resolvidos em nível inferior, assim, a  MISSÃO FUNDAMENTAL DO HOSPITAL  é a recuperação da  saúde  e, para isso, estão voltados todos os esforços administrativos, técnico-científicos e de pesquisa sob a responsabilidade de uma equipe de profissionais adequadamente preparada e selecionada.

 

NEGÓCIO/VISÃO

Soluções e Serviços de Saúde.

Promoção, Prevenção e Recuperação da Saúde.

 

MISSÃO

Promoção da Assistência à Saúde, visando a qualidade de vida da população de Santana do Livramento, através de recursos humanos e tecnológicos qualificados, de forma ética, participativa e auto-sustentável.

 

PRINCÍPIOS

•             Valorização do ser humano;

•             Ter o cliente como centro de atenção;

•             Ter a Instituição permanentemente integrada à comunidade;

•             Ter excelência em  recursos humanos e tecnológicos;

•             Ter preservada a história da Instituição;

•             Ter auto-sustentação

 

 

ANÁLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO

OPORTUNIDADES

Aumento de conscientização das pessoas sobre as necessidades na área da saúde;

Desejo de atendimento e recuperação mais rápidas e seguras – novas tecnologias;

Aumento da expectativa de vida da população;

Insegurança  dos clientes com os custos de atendimento;

Expansão tecnológica e dos métodos diagnósticos;

Existência de empresas na região possivelmente sem cobertura de Planos de Saúde;

Existência de hospitais menores nos municípios da área de abrangência;

Inexistência de poder aquisitivo na região para criação de serviços especializados;

 

AMEAÇAS

Atendimento SUS  com baixa remuneração;

Baixa participação de convênios particulares;

Possibilidade de antecipação dos concorrentes na utilização de  novas tecnologias;

Baixa integração da comunidade com o hospital;

Queda da atividade econômica local e regional, principalmente;

Riscos de demandas de ações judicionais;

Expansão do outro hospital e serviços;

Obsolescência tecnológica;

Baixa qualidade no relacionamento Corpo Clínico/Administração;

Funcionários relativamente motivados e  indecisos  para com o crescimento da Instituição;

Relacionamento interno interpares muito fragilizado;

Área e instalações do Pronto Socorro insuficientes para o fim a que se propõe;

Baixa qualidade no relacionamento Corpo Clínico/Administração;

Funcionários relativamente motivados e  indecisos  para com o crescimento da Instituição;

Relacionamento interno interpares muito fragilizado;

Área e instalações do Pronto Socorro insuficientes para o fim a que se propõe;

 

FORÇAS

Alta Administração com bom nível motivacional e com Visão impírica de futuro;

Posição geográfica regional muito compensadora;

Programa de Qualidade em elaboração;

Serviço Voluntário motivado e  de boa qualidade;

ONG com diretoria escolhida e  em fase de constituição;

Bom índice de solução aos problemas assistenciais;

Esforço de integração com a sociedade;

História reconhecida, inclusive no Uruguai;

Infra-estrutura razoável;

Possibilidade de aumentar consideravelmente o Quadro Social da Instituição;

Plano de Saúde em elaboração ( Pacote);

 

FRAQUEZAS

A comunicação interna é muita deficiente;

Há, em todos os níveis,  uma grande insatisfação salarial;

Áreas do hospital não estão integradas à informatização;

As diferentes áreas  estão escassamente sistematizadas;

A remuneração do SUS É NEGATIVA;

A MISSÃO, os PRINCÍPIOS e os VALORES do Hospital não são compreendidos pelas comunidades interna e externa;

Ausência  sistêmica de iniciativas  por parte de muitas  áreas e funcionários;

Baixa integração entre as atividades internas;

Escassa integração entre o Corpo Clínico e a Administração;

 

 

DIRETRIZ 1

BUSCAR O EQUILÍBRIO ECONÔMICO E FINANCEIRO

ESTRATÉGIAS

1.            Desenvolver, intensivamente, o Projeto  PLANO DE SAÚDE próprio da

 Instituição,  (Pacote);

2.            Divulgar, fortemente, a QUALIDADE DOS SERVIÇOS OFERTADOS e,

consequentemente, aumentar a competitividade da Instituição;

3.            Aumentar, intensamente, o número de SÓCIOS para, pelo menos 2000

 novos integrantes;

4.            Obter redução de custos, mediante utilização de novas tecnologias, entre

 outras nos seguintes quesitos: luz, água, telefone, mat-med, nutrição, material de limpeza, material de escritório;

5.            Inserir a Santa Casa no potencial turístico da Cidade;

6.            Obter adesão de toda a comunidade interna – médicos, enfermeiras e

funcionários – para o uso racional dos recursos humanos e financeiros disponíveis;

7.            Além da UTI II, credenciar o Hospital em outras especialidades de alta

complexidade;

8.            Criar ombudsman;

9.            Incrementar especializações médicas, tais como: otorrinolaringologia,

oftalmologia,neurologia, traumatologia,  ginecologia/obstetrícia, entre outras;

10.Desenvolver projetos destinados a captar recursos junto às áreas             municipal, estadual e federal, entidades particulares, nacionais e internacionais, empresas estatais, etc;

11.Estabelecer vínculos com a ONG Prós Saúde Santanense candidatando-se a obtenção de  recursos financeiros;

12. Locação de espaços ou compartilhamento de interesses nas seguintes    iniciativas: Cafeteria, revistaria, etc;

13. Abrir espaço para UNIMED, mediante locação,  instalar um PONTO DE VENDAS  de  Planos de Saúde;

 

 

DIRETRIZ 2

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

ESTRATÉGIAS

1.            Promover treinamento in-company, com freqüência, com vistas a gestão financeira, motivaçã0, criatividade, além de outros temas que objetivem – essencialmente – o desenvolvimento/crescimento profissional;;

2.            Trabalhar as lideranças internas objetivando adequação para MUDANÇÃS;

3.            Estudar e implantar uma política de cargos e administração de salários;

4.            Elaborar e implementar uma política de recrutamento e seleção de funcionários;

5.            Desenvolver, continuamente, rotinas para análise de CLIMA INTERNO;

 

 

DIRETRIZ 3

DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO

ESTRATÉGIAS

1.            PLANO DIRETOR

Continuar estudos para aproveitamento da área física  do Hospital nos seguintes principais setores: 1. Alas de Convênios; 2. Centros Cirúrgico e  Obstétrico; 3. Pronto Socorro; 4.Administração; 5. Área de Estudo; 6.. Pediatria; 7. Área de Lazer e outras

2.            EQUIPAMENTOS E MATERIAIS

Elaborar, por área hospitalar,  e implementar  programas de aquisição;

 3.            ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

                – Reavaliar os documentos legais – Estatutos, Regimentos Internos, etc;

                Formalizar a participação junto ao Sistema de Indicadores Padronizados para a Gestão Hospitalar;

                Rever as linhas hierárquicas;

 

 

DIRETRIZ 4

ENVOLVIMENTO COM A  COMUNIDADE

ESTRATÉGIAS

1.            Desenvolver a atividade PARCEIRAS VOLUNTÁRIAS;

2.            Elaborar intensa programação visando implementar o PIC – Projeto de Integração com a Comunidade;

3.            Desenvolver comemorações alusivas ao aniversário da Instituição  interna e externamente  ( junto aos poderes públicos, civis e militares);

4.            Elaborar e implementar o Programa de Eventos  - conferências, simpósios, etc – e participar intensamente junto as comemorações públicas – órgãos do município, escolas, sindicatos, entidades de classe, etc

5.            Promover integração junto a ONG  Pró Vida Santanense;

6.            Buscar apoios culturais  e financeiros junto a entidades de classe, públicas e outras;

 

 

Adolfo B Ferreira.’.

Diretor Geral

 

 



FONTE/AUTOR: 


Indicadores    Satisfação dos Clientes | Desempenho Assistêncial | Estrutura e Desempenho
Sistema de Gestão    Órgãos Dirigentes | Certificações
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