Santa Casa de Misericórdia - Santana do Livramento / RS
     Quinta-feira, 20 de setembro de 2018
 

Doação de alimentos
27.08.2018
Reforma PA
05.07.2018
Troco Amigo
07.03.2018
Processo seletivo: Nutricionista
02.03.2018
Doação de produtos para recém-nascidos
27.02.2018
CARTÃO DESCONTO SANTA CASA
27.02.2018
Doação de uma cadeira de rodas pela professora Ceci Lopez
16.02.2018
Rotary Armour faz a entrega de uniformes para a Santa Casa
14.02.2018
Serviços prestados pela Santa Casa em 2017
02.02.2018
RECURSOS DO SUS - INCENTIVOS ESTADUAIS
31.01.2018

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   Planejamento Estratégico 2012
   06.09.2012


     O hospital, dentro do esquema moderno  de funcionamento dos sistemas  de saúde,  é um centro de referência que deve receber os pacientes cujos problemas não puderam ser resolvidos em nível inferior, assim, a  MISSÃO FUNDAMENTAL DO HOSPITAL  é a recuperação da  saúde  e, para isso, estão voltados todos os esforços administrativos, técnico-científicos e de pesquisa sob a responsabilidade de uma equipe de profissionais adequadamente preparada e selecionada.

 

NEGÓCIO/VISÃO

Soluções e Serviços de Saúde.

Promoção, Prevenção e Recuperação da Saúde.

 

MISSÃO

Promoção da Assistência à Saúde, visando a qualidade de vida da população de Santana do Livramento, através de recursos humanos e tecnológicos qualificados, de forma ética, participativa e auto-sustentável.

 

PRINCÍPIOS

•             Valorização do ser humano;

•             Ter o cliente como centro de atenção;

•             Ter a Instituição permanentemente integrada à comunidade;

•             Ter excelência em  recursos humanos e tecnológicos;

•             Ter preservada a história da Instituição;

•             Ter auto-sustentação

 

 

ANÁLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO

OPORTUNIDADES

Aumento de conscientização das pessoas sobre as necessidades na área da saúde;

Desejo de atendimento e recuperação mais rápidas e seguras – novas tecnologias;

Aumento da expectativa de vida da população;

Insegurança  dos clientes com os custos de atendimento;

Expansão tecnológica e dos métodos diagnósticos;

Existência de empresas na região possivelmente sem cobertura de Planos de Saúde;

Existência de hospitais menores nos municípios da área de abrangência;

Inexistência de poder aquisitivo na região para criação de serviços especializados;

 

AMEAÇAS

Atendimento SUS  com baixa remuneração;

Baixa participação de convênios particulares;

Possibilidade de antecipação dos concorrentes na utilização de  novas tecnologias;

Baixa integração da comunidade com o hospital;

Queda da atividade econômica local e regional, principalmente;

Riscos de demandas de ações judicionais;

Expansão do outro hospital e serviços;

Obsolescência tecnológica;

Baixa qualidade no relacionamento Corpo Clínico/Administração;

Funcionários relativamente motivados e  indecisos  para com o crescimento da Instituição;

Relacionamento interno interpares muito fragilizado;

Área e instalações do Pronto Socorro insuficientes para o fim a que se propõe;

Baixa qualidade no relacionamento Corpo Clínico/Administração;

Funcionários relativamente motivados e  indecisos  para com o crescimento da Instituição;

Relacionamento interno interpares muito fragilizado;

Área e instalações do Pronto Socorro insuficientes para o fim a que se propõe;

 

FORÇAS

Alta Administração com bom nível motivacional e com Visão impírica de futuro;

Posição geográfica regional muito compensadora;

Programa de Qualidade em elaboração;

Serviço Voluntário motivado e  de boa qualidade;

ONG com diretoria escolhida e  em fase de constituição;

Bom índice de solução aos problemas assistenciais;

Esforço de integração com a sociedade;

História reconhecida, inclusive no Uruguai;

Infra-estrutura razoável;

Possibilidade de aumentar consideravelmente o Quadro Social da Instituição;

Plano de Saúde em elaboração ( Pacote);

 

FRAQUEZAS

A comunicação interna é muita deficiente;

Há, em todos os níveis,  uma grande insatisfação salarial;

Áreas do hospital não estão integradas à informatização;

As diferentes áreas  estão escassamente sistematizadas;

A remuneração do SUS É NEGATIVA;

A MISSÃO, os PRINCÍPIOS e os VALORES do Hospital não são compreendidos pelas comunidades interna e externa;

Ausência  sistêmica de iniciativas  por parte de muitas  áreas e funcionários;

Baixa integração entre as atividades internas;

Escassa integração entre o Corpo Clínico e a Administração;

 

 

DIRETRIZ 1

BUSCAR O EQUILÍBRIO ECONÔMICO E FINANCEIRO

ESTRATÉGIAS

1.            Desenvolver, intensivamente, o Projeto  PLANO DE SAÚDE próprio da

 Instituição,  (Pacote);

2.            Divulgar, fortemente, a QUALIDADE DOS SERVIÇOS OFERTADOS e,

consequentemente, aumentar a competitividade da Instituição;

3.            Aumentar, intensamente, o número de SÓCIOS para, pelo menos 2000

 novos integrantes;

4.            Obter redução de custos, mediante utilização de novas tecnologias, entre

 outras nos seguintes quesitos: luz, água, telefone, mat-med, nutrição, material de limpeza, material de escritório;

5.            Inserir a Santa Casa no potencial turístico da Cidade;

6.            Obter adesão de toda a comunidade interna – médicos, enfermeiras e

funcionários – para o uso racional dos recursos humanos e financeiros disponíveis;

7.            Além da UTI II, credenciar o Hospital em outras especialidades de alta

complexidade;

8.            Criar ombudsman;

9.            Incrementar especializações médicas, tais como: otorrinolaringologia,

oftalmologia,neurologia, traumatologia,  ginecologia/obstetrícia, entre outras;

10.Desenvolver projetos destinados a captar recursos junto às áreas             municipal, estadual e federal, entidades particulares, nacionais e internacionais, empresas estatais, etc;

11.Estabelecer vínculos com a ONG Prós Saúde Santanense candidatando-se a obtenção de  recursos financeiros;

12. Locação de espaços ou compartilhamento de interesses nas seguintes    iniciativas: Cafeteria, revistaria, etc;

13. Abrir espaço para UNIMED, mediante locação,  instalar um PONTO DE VENDAS  de  Planos de Saúde;

 

 

DIRETRIZ 2

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

ESTRATÉGIAS

1.            Promover treinamento in-company, com freqüência, com vistas a gestão financeira, motivaçã0, criatividade, além de outros temas que objetivem – essencialmente – o desenvolvimento/crescimento profissional;;

2.            Trabalhar as lideranças internas objetivando adequação para MUDANÇÃS;

3.            Estudar e implantar uma política de cargos e administração de salários;

4.            Elaborar e implementar uma política de recrutamento e seleção de funcionários;

5.            Desenvolver, continuamente, rotinas para análise de CLIMA INTERNO;

 

 

DIRETRIZ 3

DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO

ESTRATÉGIAS

1.            PLANO DIRETOR

Continuar estudos para aproveitamento da área física  do Hospital nos seguintes principais setores: 1. Alas de Convênios; 2. Centros Cirúrgico e  Obstétrico; 3. Pronto Socorro; 4.Administração; 5. Área de Estudo; 6.. Pediatria; 7. Área de Lazer e outras

2.            EQUIPAMENTOS E MATERIAIS

Elaborar, por área hospitalar,  e implementar  programas de aquisição;

 3.            ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

                – Reavaliar os documentos legais – Estatutos, Regimentos Internos, etc;

                Formalizar a participação junto ao Sistema de Indicadores Padronizados para a Gestão Hospitalar;

                Rever as linhas hierárquicas;

 

 

DIRETRIZ 4

ENVOLVIMENTO COM A  COMUNIDADE

ESTRATÉGIAS

1.            Desenvolver a atividade PARCEIRAS VOLUNTÁRIAS;

2.            Elaborar intensa programação visando implementar o PIC – Projeto de Integração com a Comunidade;

3.            Desenvolver comemorações alusivas ao aniversário da Instituição  interna e externamente  ( junto aos poderes públicos, civis e militares);

4.            Elaborar e implementar o Programa de Eventos  - conferências, simpósios, etc – e participar intensamente junto as comemorações públicas – órgãos do município, escolas, sindicatos, entidades de classe, etc

5.            Promover integração junto a ONG  Pró Vida Santanense;

6.            Buscar apoios culturais  e financeiros junto a entidades de classe, públicas e outras;

 

 

Adolfo B Ferreira.’.

Diretor Geral

 

 



FONTE/AUTOR: 


Indicadores    Satisfação dos Clientes | Desempenho Assistêncial | Estrutura e Desempenho
Sistema de Gestão    Órgãos Dirigentes | Certificações
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